Management Par les Contraintes – Philip Marris

Chapitres / Livre 2 (à paraître) / Les livres de E. Goldratt

Les romans et autres livres d'Eliyahu Goldratt

1984 - The Goal (Le But)

Vendu à plus de 5 millions d'exemplaires et traduit en 26 langues, c'est un des livres de management qui a connu le plus grand succès de tous les temps. La raison principale est qu'il a été écrit sous la forme d'un roman ou d'un "thriller industriel". A notre connaissance il fut l'un des premiers à utiliser cette formule, reconnaissant que les gens lisent peu les livres de management - les "textbooks" - classiques.

C'est l'histoire d'un Directeur d'usine, Alex Rogo, à qui on annonce qu'il va devoir fermer son usine si ses résultats ne s'améliorent pas. Il réussit, bien sûr, à transformer son usine en découvrant par lui-même les principes de la Théorie des Contraintes (ou du Management Par les Contraintes) guidé à distance par quelques contacts avec Jonah son ex-professeur d'université.

Toute personne s'intéressant au Management Par les Contraintes devrait avoir lu ce livre.

 

1986 - The Race

À l'origine, en 1986, il s'agissait de la présentation de base d'une cinquantaine de transparents de la société Creative Output que Goldratt et 3 autres personnes avaient créé pour diffuser le logiciel OPT et la "méthode" du même nom. On y trouve notamment une présentation de la technique de synchronisation (Drum - Buffer - Rope) et des indicateurs de performances (Throughput, Inventory & Operating Expense).

 

1990 - Theory of Constraints

Ce livre n'a pas été traduit en français. Son titre intégral est "Ce qu'est la Théorie des Contraintes et comment la mettre en oeuvre". Il présente les "Thinking Processes" - sa méthode de résolution de problèmes - et propose des solutions pour vaincre la résistance au changement.

La première partie du livre décrit le processus d'amélioration en 5 étapes : (1) identifier les contraintes, (2) décider comment exploiter les contraintes, (3) subordonner tout le reste, (4) améliorer les performances des contraintes, et (5) quand la contrainte est éliminée recommencer à la première étape sans laisser l'inertie devenir la contrainte du système. Elle détaille ensuite a problématique du changement : quoi changer, vers quoi changer et comment faire, puis présente l'analyse "effet-cause-effet" et la méthode des "Evaporating Clouds" (littéralement "la dissipation des nuages"). Enfin elle explique cette méthode en l'appliquant au calcul traditionnel de la taille de lot économique.

La deuxième partie étudie comment vaincre la résistance au changement. Elle décrit la formation d'un "Jonah" ; un expert en théorie des contraintes qui doit assurer un rôle clé lors d'une mise en oeuvre. On y rappelle l'importance d'impliquer toutes les fonctions de l'entreprise. Enfin les complémentarités avec le Juste A Temps et le Total Quality Management y sont brièvement évoquées.

 

1990 - The Haystack Syndrome

Ce livre n'a pas été traduit en français. Son titre intégral est "The Haystack Syndrome : Sifting Information out of the data ocean" soit littéralement "Tamiser les données pour retrouver l'information". Le titre "Haystack syndrome" fait allusion à l'analogie de l'aiguille dans une botte de foin. Comment retrouver de l'information (quelque chose qui a une réelle valeur) dans l'ensemble des données d'une entreprise.

Il présente les indicateurs de performance de la TOC : "Throughput" (le débit des ventes), "Inventory" (tout l'argent que l'entreprise a investi notamment dans les stocks) et "Operating Expense" (les dépenses de fonctionnement) et la manière dont ils cohabitent avec la comptabilité traditionnelle. Sont également détaillés la différence entre "The Cost World" (le monde des coûts) et le "Throughput World" (le monde du débit des ventes), et le système de pilotage des flux "Drum - Buffer - Rope" (Tambour - Tampon - Corde). L'importance pour les entreprises d'avoir un système de simulation des flux ("What if") y est soulignée et l'approche duale à la gestion de la qualité des données décrite : des données justes concernant les ressources critiques mais pas nécessairement les autres ressources. Enfin le pilotage du processus d'amélioration à partir de l'analyse des stocks tampons est expliqué.

 

1994 - It's not luck (Réussir n'est pas une question de chance)

Ce deuxième roman est la suite du roman le But. Le personnage principal Alex Rogo est promu responsable d'une division d'Unico. Il applique les méthodes d'analyse et de résolution de problèmes au marketing et à la distribution avec succès et évite ainsi que cette division soit vendue.

Ce livre permet d'aborder le vocabulaire un peu particulier des "Thinking Processes" comme les UDE UnDesirable Effects (Effets Indésirables) et de comprendre les principes de base en les appliquant à des problèmes concrets d'entreprise. Mais, pour ne pas alourdir le roman, Goldratt ne formalise pas l'ensemble des éléments qui sont utilisés : le CRT Current Reality Tree et FRT Future Reality Tree (l'arbre ou le réseau effet-cause-effet actuel et futur) ; les Evaporating Clouds ou CRD Conflict Resolution Diagram (littéralement dissipation des nuages ou schéma de résolution de conflit) ; NBR Negative Branch Reservations (réserve émise concernant d'éventuels impacts négatifs d'une action).

 

1997 - Critical Chain (Critical Chain, la Chaîne Critique)

C'est le troisième roman de Goldratt où Il traite de la gestion de projet. Il analyse pourquoi les approches classiques de CPM (Critical Path Method) et de PERT (Program Evaluation and Review Technique) ainsi que les indicateurs de suivi et de mesure de la performance des projets, couramment employés sont voués à l'échec.Au travers d’exemples simples, il explique pourquoi il est inutile de rajouter des marges de temps pour anticiper les aléas. Il cite, entre autres, le syndrome de l’étudiant qui consiste à commencer au dernier moment le travail demandé et ainsi à ne pas profiter des sécurités fixées au départ du projet.

L’objectif du narrateur, professeur en gestion de projet, est de trouver une méthode qui supprime les mauvaises habitudes qu’il a identifiées avec ses étudiants en classe de mastère. En s’appuyant sur la Théorie Des Contraintes, il développe les étapes de construction de cette nouvelle méthode de gestion de projet qu’est la Chaîne Critique. Celle-ci repose sur 3 idées :

• Rajouter la dimension « ressource » au chemin critique pour obtenir la Chaîne Critique, c’est-à-dire, l’enchainement le plus long qui prend en compte la dépendance entre les tâches et les ressources.
• Réduire et mutualiser les marges de temps afin de créer une marge de sécurité pour l’ensemble du projet.
• Gérer l’avancement du projet, entre autres, par la consommation des marges de sécurité.

Notons qu'une des idées brillantes de ce roman est d'avoir trouvé le moyen de traiter la quasi-totalité des différentes problématiques de gestion de projet dans le cadre d'une classe de mastère avec des étudiants en formation continue issus de différents univers d'industries et de services.

 

2000 - Necessary but not sufficient (Un an pour sauver l'entreprise)

Le quatrième roman de Goldratt. Il ne faut se fier ni au titre de la version française ni à la quatrième de couverture. Il s'agit de l'histoire de 2 entreprises ; la première conçoit des systèmes de gestion informatique des entreprises (un ERP Enterprise Resource Planning du genre PeopleSoft, Oracle ou SAP) et la deuxième est leur principal partenaire dans la mise en oeuvre de ces systèmes.

Il évoque - de manière caustique et souvent très drôle - pourquoi l'utilisation de tels systèmes n'est en général générateur d'aucun bénéfice financier. Un module supplémentaire de pilotage des flux basé sur les goulots peut en revanche être porteur d'importants gains (on pense bien sûr au APS ou Advanced Planning Systems). Installer une nouvelle technologie (telle qu'un ERP) est nécessaire mais pas suffisant pour améliorer les performances (d'où le titre du livre en anglais) ; il faut aussi changer ses règles de gestion. Un autre sujet, celui de la gestion de projet, (voir Critical Chain ci-dessus) est évoqué en parallèle mais de manière extrêmement succincte.

 

2008 - The Choice

Eliyahu Goldratt explique dans ce livre sa vision de la réalité et sa façon de penser. Le sujet est abordé à la fois d’un point de vu professionnel et personnel à partir d'un dialogue entre l'auteur et sa fille.

Goldratt expose la base de sa pensée « Simplicité Inhérente » inspirée par la phrase de Newton « La nature est extrêmement simple et harmonieuse avec elle-même ». Il interprète la notion de cette façon : la réalité est gouvernée par très peu d’éléments, et tout conflit existant peut être résolu.

L’auteur expose son approche scientifique qui consiste à résoudre un problème par une solution gagnant-gagnant. Quand on est capable de penser clairement, on ne doit pas se satisfaire d’une situation actuelle parce qu’elle semble très bonne, on doit au contraire continuer à explorer les possibilités d’une meilleure solution car il n’y a pas de limite d’amélioration.

Ce livre peut être vu comme une explication du système de pensée (les "Thinking Processes") que Goldratt a utilisé pour élaborer la Théorie des Contraintes.

 

2009 - Isn’t it obvious ?

Le dernier roman de Goldratt décédé en 2011. L’auteur expose dans ce livre sa propre vision sur la logistique (Supply Chain Management) dans la grande distribution en remettant en cause les pratiques quotidiennement utilisées dans ce secteur.  A travers ce roman, l’auteur démontre que des pratiques qui révolutionnent la distribution sont purement du bon sens (d’où le titre Isn’t it obvious ?).

L’histoire met en scène un couple qui travaille dans leur propre entreprise familiale de distribution de textile. Le mari est manager de l’un des magasins et la femme est acheteuse pour l’entreprise. Une suite d’incidents les incite à revoir leur méthode de travail.

Ils découvrent suite à un renvoi du stock d’un magasin vers l’entrepôt régional, qu’une meilleure disponibilité des articles dans le magasin peut avoir un impact stupéfiant non seulement sur les profits mais aussi sur le ROI et la rotation de stock. Après avoir prouvé l’efficience de leur nouvelle méthode, ils réussissent à convaincre la direction régionale de l’appliquer à tous les magasins de la région, puis à l’ensemble de la chaîne. Ils connaissent une telle réussite, que l’entreprise familiale devient une chaîne internationale.

A chaque étape du développement de l’entreprise, ils résolvent le problème de fond pour franchir un à un les obstacles, par exemple le choix de stratégies du groupe pour son expansion au niveau international. A travers cette histoire, l’auteur démontre la façon d’appliquer la méthode de la Théorie des Contraintes dans la grande distribution.

© Marris Consulting. Tous droits réservés.

HAUT DE PAGE  |  ACCUEIL  |  CONTACT  |  AIDE