Management Par les Contraintes – Philip Marris

Chapitres / Livre 2 (à paraître) / Indicateurs de performance

Les indicateurs de performance

Si les indicateurs de performance officiels et officieux ne sont pas repensés lors d'une mise en œuvre du MPC, les résultats seront décevants. Cette refonte est aussi difficile à effectuer que la partie plus technique du pilotage des flux. La charge en revient au management et ce jusqu'au plus haut niveau.

La rupture la plus difficile dans cet exercice concerne la mesure des taux d'utilisation des ressources non-goulots. Idéalement on devrait continuer à les mesurer mais seulement à titre d'information pour déceler des gisements intéressants d'excédents de capacité. L'objectif n'est plus d'essayer d'obtenir des taux d'utilisation élevés au niveau de l'exécution. Pour être certain d'avoir déraciné les anciennes habitudes productivistes, il vaut souvent mieux en pratique, soit éteindre, soit ne plus diffuser les taux d'utilisation pendant quelques mois. On s'y intéressera à nouveau lorsque tout le monde, de l'atelier jusqu'au comité de direction sera convaincu par les résultats globaux (amélioration du débit global de l'usine et réduction des en-cours avec un maintien voire une diminution des dépenses d'exploitation) que le système marche.

Ce sujet sera décortiqué dans le détail dans la nouvelle édition du livre car l'expérience de l'auteur de ces dix dernières années montre malheureusement que c'est en étant incohérent avec les indicateurs de taux d'utilisation des non-goulots que les industriels détruisent tous les bénéfices attendus du Management Par les Contraintes.

Ceci est particulièrement vrai des taux d'emploi des personnes dans les ateliers. Le management a très souvent du mal à admettre que le MPC - comme toute démarche de type Juste-A-Temps - ne recherche plus le plein emploi du personnel de production.

Ces commentaires et recommandations étaient déjà présents dans l'édition de 1994, et seront analysés de plus près dans la nouvelle édition.

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