Management Par les Contraintes – Philip Marris

Chapitres / Livre 2 (à paraître) / Lean Manufacturing et MPC

Le Lean Manufacturing et la TOC

Le Lean Manufacturing et le Management Par les Contraintes sont des approches complémentaires même si elles divergent sur certains points. En injectant de la Théorie des Contraintes dans une démarche Lean on obtient des résultats plus rapidement. De surcroît cela incite à trouver des solutions de croissance plutôt que de se limiter à des actions de réduction des gaspillages et des réductions de coûts.

Les similitudes

• Le principal fil conducteur est la réduction des en-cours de production obtenue par une tension des flux accrue.
• L'existence d'un puissant processus d'amélioration continu est considérée comme primordiale.
• La participation de tous aux actions de progrès - et notamment les opérateurs de la production - est indispensable.
• La valeur est définie par les clients.
• La qualité doit être maîtrisée.
• Les tailles des lots doivent être minimisées.
• Il faut rechercher un flux continu et minimiser les files d'attente.
• Les flux à optimiser s'étendent en amont et en aval du système de production.
• L'objectif est l'accroissement des bénéfices.

Les différences

• Le Lean cherche à améliorer les bénéfices en réduisant les coûts. Le MPC souligne que la réduction des coûts est une démarche à rendements décroissants qui doit être complétée par une recherche de solutions qui augmente le débit des ventes.
• Le Lean ne fait pas la différence entre des gains obtenus sur un goulot par rapport à un non-goulot. Le MPC considère qu'une heure gagnée sur un goulot génère une heure de chiffre d'affaires supplémentaire, ce qui n'est pas le cas pour une ressource non-goulot.
• Dans un système Lean les stocks sont des quantités de pièces (physiques) tandis que dans le MPC, les stocks tampons sont définis en heures (en temps).
• Le Lean vise des flux unitaires. Le MPC a le même objectif, mais souligne que celui-ci ne doit pas mener à réduire le débit du goulot.
• Contrairement au MPC, le Lean ne fait pas explicitement la différence entre un lot de transfert et un lot de production.
• Le Lean cherche à éliminer toutes les sources de fluctuations au niveau de la production, y compris, si possible, celles qui sont induites par la variabilité de la demande. Le MPC admet la présence de fluctuations et d'aléas et s'organise pour qu'ils n'impactent pas les performances.
• Le Lean Manufacturing est organisé sans filet de sécurité. Le MPC estime que tout ne peut pas fonctionner parfaitement tout le temps et situe en conséquence des protections devant le goulot et avant les livraisons aux clients ce qui permet notamment de mener des actions curatives plus sereinement.

Processus d'amélioration continu intégrant le Lean et le MPC

Pour éclairer plus encore comment ces deux approches peuvent se renforcer mutuellement, on peut décrire le processus d'amélioration continu du Management Par les Contraintes en y intégrant les éléments du Lean Manufacturing. On voit ainsi comment le MPC peut servir à focaliser les actions de type Lean sur les problèmes qui pénalisent le plus les performances globales.

1) Identifier la contrainte

• Analyse VAT (MPC),
• Value Stream Mapping (Lean),
• Process mapping (Lean),
• Analyse des gammes (Lean),
• Production Cell layout (Lean).

2) Améliorer les performances de la contrainte

Les actions sont menées sur la ou les contraintes (et pas sur les non-goulots) ; ce sont des actions prioritaires ; elles sont si possible menées en-dehors des horaires de production ; elles impliquent tous les acteurs pertinents (les Méthodes, les opérateurs, le constructeur de l'équipement...).

• Tambour (MPC)
• Taille du lot de production (MPC)
• SMED et Poka-Yoke (Lean)
• Toutes les autres techniques d'amélioration du Lean

3) Le reste de l'activité doit servir au mieux la contrainte

Les actions sont menées sur les non-goulots, ce sont des actions d'une moindre importance ; elles sont si possible menées pendant la production (lors des temps morts entre deux productions) ; une majorité des actions peut être menée par les opérateurs et le management de proximité.

• Tampon et Corde (MPC)
• Réduction des tailles des lots de production et de transfert (Lean/MPC)
• Kanban (Lean)
• Toutes les autres techniques d'amélioration du Lean

4) On poursuit le processus de dégoulottage jusqu'à ce qu'on obtienne le meilleur déséquilibre des capacités : une organisation centrée sur le moins mauvais goulot.

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